FINANCE TRANSFORMATION · INTERIM MANAGEMENT · SAP & ERP
Ich habe Finanzfunktionen umgebaut.
Target Operating Model, Shared Services, Prozessarchitektur und Steuerungslogik. Konzept und Umsetzung müssen beides tragen: die Organisation, die danach damit arbeitet, und das System, das sie abbilden soll. Wenn eine Position im CFO-Bereich unbesetzt ist, übernehme ich sie, bis sie wieder besetzt ist.
Profil
Ich habe die Finanzfunktion geführt. Heute mache ich sie schneller und schlanker.
Die meisten, die eine Finanzfunktion umbauen, verlassen das Projekt mit der Übergabe des Konzepts. Was danach passiert, sehen sie nicht. Ich habe sieben Jahre in der Linie gearbeitet, zuletzt in der finanziellen Führung einer Red-Bull-Tochtergesellschaft: Planung, Forecast und Business Partnering für die Geschäftsführung, dazu Accounting und Treasury in eigener Verantwortung. Danach Finance Transformation bei PwC und Horváth & Partners.
In einem Mandat habe ich die Controlling-Prozesse einer Auslandsgesellschaft neu zugeschnitten und bin später als Interim Head of Controlling in genau diese Prozesse eingestiegen. Ein Zielbild sieht anders aus, wenn man weiß, dass man den Monatsabschluss damit selbst fahren wird. Und es sieht anders aus, wenn man weiß, welche Objekte und Strukturen es in SAP braucht, damit es überhaupt läuft.
- Doppelarbeiten und heterogene Prozesse über Standorte hinweg
- Reporting-Lücken, weil die Steuerungslogik nicht konsistent ist
- Vakanzen im CFO-Bereich, genau in kritischen Phasen
- Konzepte, die das System nicht abbildet
- Eine Organisation, die nach der Transition arbeitsfähig ist
- Belastbare KPI- und Reporting-Modelle
- Prozesse, die dokumentiert und übergeben sind
- Modelle, die in SAP verankert sind
Barto denkt CFO-Organisationen vom Ziel her. Strategisch klar, strukturell durchdacht und systemisch anschlussfähig. Seine Konzepte sind umsetzbar, realistisch und präzise. Genau das macht ihn in der CFO-Transformation so wertvoll.
CFO, Industrie
Fachliche Tiefe
Das Zielbild ist der Anfang. Fertig ist es, wenn es im System steht.
Ein beschlossenes Zielbild verändert noch nichts. Erst wenn Prozesse, Rollen und Systemstrukturen umgesetzt und im System verankert sind, arbeitet die Organisation anders.
Target Operating Model Finance
- Organisationsdesign: Aufgabenschnitt zwischen lokaler Organisation und Shared Services, Activity Split mit Divisions-CFOs abgestimmt
- SSC-Design: Standort, Sizing, Governance, Service Levels
- Business Case: Umfang, Optionen, Effekte, Roadmap
- Transition: Recruiting, Einarbeitung vor Ort, Begleitung der ersten Wellen
Steuerung und Prozesse
- Steuerungsmodell: KPI-Rahmen, Dimensionen, Verantwortungen, Management-P&L
- Prozessarchitektur: End-to-End-Prozesse in Accounting und Controlling, BPMN-Flowcharts und Dokumentation
- Werkscontrolling: standardisierte Reports, in die Konzernsteuerung integriert
- Reifegrad und Benchmarking: Standortbestimmung als Grundlage für die Maßnahmenplanung
System
- SAP-Objekte: Organisationsstrukturen, Profit Center, Ledger, Schnittstellen
- Spezifikation: Objekt- und Strukturdesign für den Implementierungspartner
- Fachliches Onboarding: Übergabe an das Umsetzungsteam, Begleitung bis das Modell in den Strukturen ankommt
- Plattformen: SAP S/4HANA On-Premise und Public Cloud
Referenzprojekte
Drei Mandate im Detail.
Wählen Sie die Ausgangslage, die Ihrer am nächsten kommt. Jeder Fall zeigt Situation, Vorgehen und Ergebnis.
Shared Services Finance · Konzeption und Transition
Nach PE-Einstieg lief ein Kostensenkungsprogramm im Verwaltungsbereich. Accounting und Controlling waren dezentral zugeschnitten, mit Doppelarbeiten und uneinheitlichen Reports. Bündelung im SSC und Standardisierung des Werkscontrollings waren die Haupthebel.
Machbarkeitsstudie und Activity Split, Zielorganisation und Prozessmodell definiert, Business Case mit Standort, Sizing, Governance und Service Levels. In der Transition kam die eigentliche Schwierigkeit: Das SSC wurde mit Berufseinsteigern besetzt, während der laufende Betrieb weiterlaufen musste. Statt auf Dokumentation zu setzen, habe ich die Übernahme im Shadowing vor Ort begleitet, für einen Teil des Teams war es der erste Auslandseinsatz.
SSC für Accounting und Controlling in Betrieb, Zuständigkeiten und Prozesse reorganisiert. FTE-Reduktion im Stammhaus realisiert, Service Levels erfüllt. Werkscontrolling mit standardisiertem Reporting neu implementiert.
Steuerungsmodell Service-Business-Unit · Design und Systemanschluss
Eine neu gegründete Service-BU für Wartung und Montage hatte kein Steuerungsmodell. Sie sollte nahtlos in die Konzernsteuerung eingebunden werden, und für die Umsetzung in SAP S/4HANA mussten Objekte und Strukturen klar definiert sein.
Steuerungsmodell in Interviews und Workshops mit dem Top-Management ausgearbeitet: Zielbild, KPI-Rahmen, Management-P&L. Daraus die SAP-relevanten Objekte und Strukturen abgeleitet und spezifiziert. Die Übergabe an den Implementierungspartner blieb nicht bei der Spezifikation stehen: Das Umsetzungsteam kam von der Systemseite, deshalb habe ich es fachlich onboardet und die Umsetzung eng begleitet, bis das Modell in den Strukturen ankam.
Steuerungsmodell verabschiedet, Entscheidungsforen, KPI-Rahmen und Management-P&L festgelegt. Einbindung in die Konzernsteuerung sichergestellt. S/4-Umsetzung vorbereitet: Objekt- und Strukturdesign, Schnittstellen und Integrationsvorgaben dokumentiert.
Interim Head of Controlling · Vakanz in der Auslandsgesellschaft
Der Head of Controlling einer Auslandsgesellschaft verließ das Unternehmen während der laufenden Verlagerung ins Shared Service Center. Die lokale Kündigungsfrist betrug zwei Wochen, eine geordnete Übergabe war damit nicht möglich. Abschlüsse, Planung und Reporting mussten weiterlaufen.
Übernahme ohne Einarbeitungszeit: Die Controlling-Prozesse dieser Gesellschaft hatte ich im vorangegangenen Mandat selbst entworfen. Periodenabschlüsse, Planung, Forecasting und Reporting in eigener Verantwortung fortgeführt, parallel die Nachbesetzung begleitet.
Kein Ausfall in Abschluss und Reporting. Nachfolger eingearbeitet, geordnete Übergabe durchgeführt.
Stehen Sie vor einer ähnlichen Aufgabe?
Leistungsspektrum
Drei Felder, in denen ich arbeite.
Der Umbau der Finanzfunktion ist der häufigste Einstieg. Die Vakanz in der Linie und das SAP-Programm dahinter kommen ebenso einzeln vor.
Finance Transformation
- CFO-Strategie & Roadmap: Zielbild mit abgeleiteter Maßnahmenplanung
- Target Operating Model: Rollen, Prozesse, Organisation, IT
- Shared Service Center: Analyse, Konzeption, Implementierung
- Unternehmenssteuerung & KPI-Design: Steuerungslogik, Dimensionen, KPIs
- Prozessarchitektur: End-to-End in Accounting und Controlling
Interim Accounting & Controlling
- Linienfunktionen: Führung in Finance, Controlling, Accounting
- Führung in Transformationsphasen: Steuerungsfähigkeit und Stabilität
- Vakanzüberbrückung: Stabilität in kritischen Phasen
- Kombination mit Programmleitung: Interim plus parallele Projektleitung
- Interim Head of Controlling: Stabilisierung & Weiterentwicklung
SAP- & ERP-Transformation
- Strategische Beratung: Aufsetzen und Audit von SAP-Programmen, Vorstudien, Roadmap, Business Case
- Programmleitung & Steuerung: Finance-Domäne im Programm führen, Governance und Entscheidungsforen
- ERP- und Partnerauswahl: strukturierte Auswahl bis zur Vorstandsempfehlung
- Programm-Turnarounds: kritische Projekte retten, Go-Live-Readiness sichern
Vieles von dem, was hier steht, entsteht ohnehin im Rahmen einer S/4HANA-Einführung. Wenn bei Ihnen ein Programm läuft oder ansteht und die Finance-Domäne eine Führung braucht, beschreibt die andere Seite genau diesen Fall.
SAP-Transformation ansehen→Zusammenarbeit
Wie ein Mandat bei mir anläuft.
Managerprofil als PDF
Das vollständige Managerprofil enthält die Projekte mit Klarnamen, Rollen, Zeiträumen und Ergebnissen.
Sie erhalten es innerhalb eines Werktags per E-Mail, persönlich versendet und ohne Newsletter.
Werdegang
Erst die Linie, dann die Beratung.
Qualifikation
Zertifiziert in Finance und in SAP.
Mandatserfahrung
Wie Auftraggeber die Zusammenarbeit beschreiben.
Die Shared-Services-Architektur, die Barto Korpak für uns entwickelt hat, war nicht nur konzeptionell stark, sondern operativ machbar. Er denkt strukturiert, handelt verbindlich und bringt alle Stakeholder auf Kurs. Das hat unser Projekt entscheidend vorangebracht.
Head of GBS, PE-geführtes Unternehmen
Barto Korpak kam als Interim Head of Controlling in eine angespannte Lage. Ab Tag eins war er präsent, strukturiert und lösungsorientiert. Mit ruhiger Klarheit und klarer Haltung hat er unser Team geführt.
CFO, Industrie
Nächster Schritt
Eine zweite Meinung, bevor Sie entscheiden.
Dreißig Minuten, vertraulich. Sie bringen Ihre Fragestellung mit, ich gebe Ihnen zwei bis drei konkrete Hinweise. Kein Angebot, keine Verkaufsstrecke danach.